“Chez nous, les équipes n’osent plus dire ce qu’elles pensent.”
“On a l’impression qu’ils se méfient de tout.”
“Je sens une distance qui s’est installée.”
Ce genre de phrases, je l’entends régulièrement quand j’interviens dans des entreprises en transformation.
Le lien de confiance s’est distendu. Lentement. Insidieusement.
Pas à cause d’une faute grave. Mais d’un accumulation de micro-ruptures.
Et une fois qu’il est fragilisé, ce lien devient le plus grand frein à l’engagement collectif.
Sans confiance, pas d’initiative.
Pas de vérité.
Pas d’innovation.
Alors comment faire pour renforcer la confiance entre dirigeants et collaborateurs ?
Voici un mode d’emploi en 7 leviers concrets, inspirés de ce que je vois fonctionner réellement sur le terrain.
1. Parler vrai, même quand c’est inconfortable
La première erreur, c’est de croire que protéger ses équipes, c’est ne pas tout dire.
Résultat : des décisions tombent sans explication. Des changements s’imposent sans dialogue. Et la confiance se fissure.
Parler vrai, ce n’est pas “tout dire”. C’est dire l’essentiel, avec clarté et honnêteté, même quand c’est difficile.
Expliquer les contraintes. Dire ce qu’on sait… et ce qu’on ne sait pas encore.
Assumer les choix. Exposer les arbitrages.
Et surtout : ne jamais laisser le vide narratif être rempli par les suppositions.
Un silence managérial est toujours interprété.
Et rarement dans le bon sens.
2. Créer des espaces de dialogue sincères
La confiance ne se construit pas dans les discours.
Elle se construit dans les échanges authentiques.
Ce que j’observe souvent :
– Des comités de direction qui parlent “aux” équipes mais jamais “avec”
– Des réunions descendantes, sans feedback structuré
– Des rituels figés où personne n’ose vraiment dire ce qu’il pense
Si vous voulez renforcer la confiance entre dirigeants et collaborateurs, il faut institutionnaliser le dialogue informel.
→ Des temps de feedback inversé
→ Des cercles d’écoute confidentiels
→ Des rencontres croisées avec des équipes terrain
Pas pour “recueillir des infos”.
Mais pour créer un climat où la parole a sa place.
3. Partager les clés du pourquoi
L’un des plus grands générateurs de défiance, c’est l’opacité.
On annonce une réorganisation ?
Les équipes veulent comprendre :
– Pourquoi maintenant ?
– Quels enjeux ?
– Quels risques ?
– Quel sens ?
Trop souvent, les dirigeants pensent que “le quoi” suffit.
Mais le pourquoi est ce qui mobilise.
Partager le contexte. Donner du sens. Expliquer la vision.
C’est ça, aussi, faire preuve de leadership.
Et ça change tout dans la perception de légitimité.
4. Tenir parole. Ou expliquer pourquoi on ne peut pas.
La confiance repose sur la cohérence dans la durée.
Et surtout : entre ce qui est dit et ce qui est fait.
Combien de fois a-t-on entendu dans les organisations :
“On nous a promis ça, et puis plus rien.”
“C’était dans le plan, mais on n’en a plus jamais parlé.”
“On devait être associés, finalement tout a été décidé sans nous.”
Les collaborateurs ne demandent pas la perfection.
Ils demandent de la constance.
Si un engagement ne peut pas être tenu : dites-le.
Expliquez. Assumez.
C’est mille fois plus puissant qu’un silence gêné.
5. Montrer sa vulnérabilité (sans perdre sa solidité)
Longtemps, on a cru que le rôle d’un dirigeant, c’était d’être infaillible.
Toujours sûr. Toujours prêt. Toujours “au-dessus”.
Mais en 2024, les collaborateurs attendent de l’humanité, pas de l’héroïsme.
Dire “je ne sais pas”, “je me suis trompé”, “j’ai besoin de vous” est un acte de courage.
Et paradoxalement, c’est ce qui renforce la solidité perçue.
Un dirigeant vulnérable et clair est bien plus rassurant qu’un dirigeant distant et opaque.
6. Agir sur les signaux faibles
Un climat de défiance ne surgit jamais brutalement.
Il s’installe, petit à petit.
→ Une baisse de participation aux réunions
→ Un silence inhabituel dans les bilatérales
→ Une tendance à “faire semblant d’être aligné”
→ Un turn-over anormalement rapide
Tous ces signaux sont des indicateurs d’un lien de confiance en train de se fragiliser.
Les ignorer, c’est les laisser s’installer.
Les observer, les nommer, les traiter, c’est préserver ce qui compte.
7. Co-construire des décisions visibles
La confiance se nourrit d’expériences partagées.
Rien ne la renforce plus qu’un projet mené ensemble, dans lequel chacun a pu contribuer.
Mais attention : impliquer ne veut pas dire “faire voter”.
Cela signifie :
– poser un cadre clair
– ouvrir des espaces de contribution
– prendre en compte ce qui a émergé
– montrer ce qui a été intégré (et pourquoi)
Quand un collaborateur voit une de ses idées devenir réalité, même à petite échelle, la confiance en l’organisation se régénère.
En résumé
La confiance entre dirigeants et collaborateurs n’est pas un bonus.
C’est la fondation invisible de la performance collective.
Et elle repose sur des actes simples, mais puissants : – dire la vérité, pas seulement les réussites
– écouter, pas seulement informer
– expliquer, pas simplement annoncer
– être constant, pas parfait
– impliquer, pas seulement déléguer
Si vous sentez que ce lien s’effiloche dans votre organisation, ne l’attendez pas se rompre.
Reconstruisez-le.
Pas à pas.
En posture.
Et en actes.
Et si on reprenait le fil de la confiance, ensemble ?
Vous sentez que le lien avec vos équipes s’est distendu ?
Que les échanges sont devenus prudents, les regards fuyants, l’énergie plus distante ?
Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point.
On parlera de votre climat actuel, des signaux faibles à prendre au sérieux, et des leviers à activer pour restaurer une confiance solide, durable… et mobilisatrice.
À l’issue de notre échange, je vous transmettrai un plan d’action personnalisé, clair et réaliste, pour reconnecter leadership et lien humain.
Parce que la confiance ne se décrète pas.
Elle se cultive. Par la posture, le dialogue… et les actes.