Les 8 erreurs fatales que tous les CODIR commettent et comment les éviter

Votre CODIR fonctionne, vos résultats sont corrects, vos décisions semblent cohérentes. Et pourtant…

Après avoir accompagné des dizaines de comités de direction, je constate les mêmes angles morts, encore et encore. Des erreurs stratégiques qui limitent l’impact, freinent l’innovation et, parfois, conduisent lentement l’organisation vers l’obsolescence.

Voici les 8 erreurs fatales que presque tous les CODIR commettent, souvent sans même s’en rendre compte.

1. Ils confondent vision du terrain et visite du terrain

Les CODIR passent parfois quelques heures à « visiter » les opérations, comme des touristes dans leur propre entreprise. Ils appellent ça « être au contact du terrain ».

Cette illusion est dévastatrice. Un tour guidé préparé à l’avance, où chaque interaction est filtrée et scénarisée, n’est rien d’autre qu’un théâtre d’entreprise.

La réalité : Vivre avec le terrain signifie s’immerger dans les conditions réelles, sans filtre. C’est passer une semaine entière à faire le travail d’un opérateur, d’un commercial, d’un service client. C’est recueillir les feedbacks bruts, non les versions polies pour la hiérarchie.

Le correctif : Instaurez un programme où chaque membre du CODIR passe au minimum 3 jours consécutifs par trimestre dans une fonction opérationnelle, sans statut particulier, sans annonce préalable. Le vrai test ? Si vous revenez sans avoir les mains sales, vous n’avez pas vécu le terrain.

2. Ils confondent temps et priorité

« Nous n’avons pas le temps » est le mantra des CODIR inefficaces. Cette phrase révèle une confusion fondamentale : le temps n’est pas le problème – la priorité l’est.

Les mêmes CODIR qui « n’ont pas le temps » pour repenser leur modèle d’affaires trouvent mystérieusement des heures pour des crises qui auraient pu être évitées, des réunions sans impact, ou des discussions interminables sur des détails opérationnels.

La réalité : Vous avez exactement le même temps que vos concurrents les plus innovants. La différence ? Ils ont compris que le temps est un révélateur de priorités, pas une contrainte indépendante.

Le correctif : Analysez vos agendas collectifs sur les trois derniers mois. Calculez le pourcentage de temps consacré à l’avenir vs. au présent/passé. Si moins de 40% de votre temps CODIR est consacré à créer l’avenir, vous êtes en train de gérer votre propre obsolescence.

3. Ils imposent la transformation au lieu de la désirer

Le CODIR moyen traite la transformation comme un projet à imposer aux équipes. « Comment faire accepter le changement ? » est la mauvaise question qu’ils se posent tous.

Cette approche génère automatiquement une résistance, puis entretient l’illusion que « les gens résistent naturellement au changement » – alors que c’est la méthode qui crée la résistance.

La réalité : Les organisations qui se transforment efficacement ne poussent pas le changement – elles créent un futur tellement désirable que les équipes tirent le changement vers elles.

Le correctif : Remplacez votre « plan de transformation » par un « futur désiré co-construit ». La différence ? Le premier est poussé d’en haut, le second est attirant par nature. Un futur que personne ne désire ne se réalisera jamais, quelle que soit la qualité de votre « conduite du changement ».

4. Ils mesurent l’activité plutôt que l’impact

Tableaux de bord surchargés, KPIs multipliés, reportings constants… Les CODIR adorent mesurer. Mais ils mesurent surtout l’activité, rarement l’impact.

Cette confusion est mortelle : une organisation peut être extraordinairement occupée tout en étant parfaitement inefficace.

La réalité : L’hyperactivité est souvent l’ennemi de l’impact. Les organisations les plus performantes ne sont pas celles qui font le plus, mais celles qui font ce qui compte vraiment.

Le correctif : Réduisez drastiquement vos KPIs à maximum 5 indicateurs d’impact par direction. Puis instaurez la règle suivante : pour chaque nouveau KPI ajouté, deux doivent être supprimés. Enfin, exigez que chaque KPI soit directement lié à la valeur créée, pas à l’activité déployée.

5. Ils entretiennent le mythe de l’unanimité

La scène est familière : après un débat en CODIR, le directeur général demande « Tout le monde est d’accord ? » et les têtes acquiescent. Une décision « unanime » vient d’être prise.

Sauf que cette unanimité est fictive. Les désaccords réels sont souvent étouffés par conformisme, par peur de paraître négatif, ou simplement par fatigue.

La réalité : Les meilleures décisions émergent du conflit constructif, pas du consensus artificiel. Les CODIR performants cultivent activement les désaccords, les explorent, les valorisent comme source d’intelligence collective.

Le correctif : Institutionnalisez le rôle d' »avocat du diable » tournant pour chaque décision majeure. Cette personne a l’obligation explicite de contester la pensée dominante, quelle que soit son opinion personnelle. Mieux encore, demandez systématiquement « Qui n’est pas totalement convaincu et pourquoi ? » avant toute décision.

6. Ils privilégient les solutions aux questions

Les CODIR sont composés d’experts, sélectionnés pour leur capacité à résoudre des problèmes. Malheureusement, cette force devient leur faiblesse : ils se précipitent sur les solutions avant même d’explorer pleinement les questions.

Cette habitude est particulièrement dangereuse dans un monde complexe où les problèmes les plus importants sont souvent mal définis et évolutifs.

La réalité : La qualité d’une solution ne dépasse jamais la qualité de la question qui l’a générée. Les organisations exceptionnelles consacrent 80% de leur énergie à définir les bonnes questions, et seulement 20% à trouver les réponses.

Le correctif : Instaurez la règle du « temps question » : pour chaque problème stratégique, consacrez au moins trois fois plus de temps à explorer et reformuler la question qu’à générer des solutions. Et interdisez formellement les solutions pendant cette phase d’exploration.

7. Ils isolent la stratégie de l’exécution

Dans de nombreux CODIR, la stratégie et l’exécution sont traitées comme deux mondes séparés. La stratégie devient un exercice intellectuel déconnecté des réalités opérationnelles, tandis que l’exécution se transforme en une série d’actions tactiques sans vision d’ensemble.

Cette séparation artificielle crée des stratégies inexécutables et des exécutions sans direction claire.

La réalité : Stratégie et exécution sont les deux faces indissociables d’une même pièce. Les organisations qui excellent intègrent ces dimensions en permanence, dans un flux continu plutôt qu’en séquences distinctes.

Le correctif : Abandonnez le cycle « stratégie puis exécution ». Remplacez-le par des boucles courtes où stratégie et exécution s’informent mutuellement : chaque décision stratégique doit inclure son prototype d’exécution, et chaque retour d’exécution doit alimenter la réflexion stratégique.

8. Ils sous-estiment la puissance de la culture

La plupart des CODIR reconnaissent l’importance de la culture… en théorie. Mais dans la pratique, ils la traitent comme un sujet secondaire, souvent délégué aux RH, pendant qu’ils se concentrent sur des sujets « plus sérieux » comme la stratégie ou les finances.

Cette erreur est peut-être la plus coûteuse de toutes. Car une culture inadaptée dévorera votre stratégie au petit-déjeuner, peu importe sa brillance.

La réalité : La culture n’est pas un département ou un projet – c’est le système d’exploitation invisible qui fait fonctionner votre organisation. Elle détermine quelles stratégies peuvent réussir, quelles innovations peuvent émerger, et quelle performance peut être atteinte.

Le correctif : Consacrez au moins 25% du temps CODIR à la culture organisationnelle. Pas sous forme de discussions théoriques, mais en examinant concrètement trois questions : Quels comportements récompensons-nous réellement (pas ceux que nous prétendons valoriser) ? Quelles histoires sont racontées dans l’organisation ? Quelles sont les règles non-écrites que tout le monde connaît mais dont personne ne parle ?

En conclusion : le courage de voir la vérité

Ces erreurs ne persistent pas par manque d’intelligence ou de compétence. Elles persistent parce qu’elles sont confortables. Elles permettent de maintenir l’illusion du contrôle, de la certitude, de la maîtrise.

Les CODIR exceptionnels se distinguent par une qualité rare : le courage de voir la réalité telle qu’elle est, pas telle qu’ils voudraient qu’elle soit. Ce courage est la première étape pour transformer ces erreurs en opportunités d’évolution.

Alors, combien de ces erreurs reconnaissez-vous dans votre CODIR ? Et plus important encore, laquelle allez-vous commencer à corriger dès demain ?

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